/Неадекватность предложении

Неадекватность предложении

И, тем не менее, качество полученных рекомендаций не удовлетворяло руководителей. Многие из респондентов подтвердили, что помощь со стороны оказалась полезной, но практически все они привели и удручающие примеры. Бывшие руководители начинали рассуждать так, будто они все еще работали на своих должностях.

Ученые предлагали упрощенные, но теоретически верные ответы на сложные вопросы. Коллеги действовали, скорее, как тайные конкуренты.

Членам советов директоров не хватало практического знания тонкостей ситуации, и зачастую они были слишком далеки от проблем корпорации, чтобы точно оценить пределы гибкости корпоративной культуры или пригодность конкретных тактических действий. Друзья искренне сопереживали проблемам руководителей, но слишком мало знали о ситуации, чтобы дать эффективные рекомендации.

Консультанты и юристы, как правило, действовали в рамках жестких научных теорий и практических методик. Они давали советы, которые было трудно реализовать на практике, или умели грамотно продавать и продвигать самих себя, а не консультировать.

Некоторые из консультантов слишком полагались на собственный прошлый опыт и не обладали достаточными навыками анализа, чтобы помочь в сложных или запутанных ситуациях, с которыми ранее не сталкивались. Среди рекомендующих были и люди, чей опыт носил скорее образовательный, а не практический характер, и они, как правило, были склонны к подмене людей и ситуаций аналитическими моделями.

В некоторых случаях консультанты больше говорили, чем слушали, и откровенно перегибать палку с количеством выдаваемых в единицу времени рекомендаций, а консультанты, умевшие слушать, были скупы на практические рекомендации. При решении вопросов первостепенной важности руководители столкнулись с тем, что на самом деле им было предложено критически малое количество рекомендаций, которые имели прямое отношение к их ситуациям и могли быть немедленно реализованы на практике.

Не менее острой была и нехватка консультативных рекомендаций, на основе которых можно было обсуждать проблемы в ходе разработки путей их решения. В подобной ситуации руководитель стоит, как правило, на грани провала.

Уже ясно, что ставки высоки.

Невозможность найти правильное решение и реализовать его с первого раза приведет к провалу всей программы реформ и огромным затратам средств, а также нанесет ущерб корпоративной культуре да и вере в самого руководителя и в его будущее. Но проводить реформы в одиночку лидер компании не может, особенно с учетом затрат времени на повседневное управление делами.

Что же делать? Поначалу мои впечатления от полученных данных были весьма противоречивы и не всегда логичны, но постепенно я пришел к мысли о существовании так называемого «парадокса помощи».

Иными словами, несмотря на наличие значительного числа потенциальных источников рекомендаций, включая и профессиональных консультантов, руководители не получали помощь в том объеме и в той форме, в каких должны были получить.